《定位》读后感：企业应该如何从新思考自己的定位

定位是一个触及商业本质的理论，商业世界的跌宕起伏很多都可以用定位来解释。

1）3Q大战之后，腾讯展开了彻底的反思，从多元化扩张试图囊括用户在线生活的一切服务到开始基于QQ和微信专注做连接器，腾讯的定位发生了巨大的改变。在新的定位和战略打法下，腾讯从“全网公敌”变成了“带头大哥”，市值7年间暴涨了10倍。

2）在我国，电子商务领域先后诞生过数不清的公司，但是市值超过或者曾经超过100亿美金的只有三家：阿里巴巴、京东与唯品会。他们代表了三种不同的模式定位，阿里巴巴是平台电商，京东是自营电商，唯品会主打商品特卖。

3）非常可乐，曾经是三四线及以下城市非常火爆的品牌，年销售额达到数十亿，与可口可乐、百事可乐呈三足鼎立之势。但它并没有在定位上与这两大巨头区隔，钻的只是它们销售渠道没有下沉的空子。一旦这种基础不存在了，物理货架瞬间就坍塌了。

4）2010年，广药刚刚从加多宝拿回“王老吉”这个品牌的时候，面对的是缺乏大规模生产经验，缺乏经销商网络，没有产品营销推广经验等难题，再加上广药又是国有企业，制度僵化，可谓是困难重重。而加多宝背后的团队可是能征善战。即便是这样，凭着“怕上火，喝王老吉”这个已经占领了用户心智的定位，短短几年时间，王老吉销售额超过100亿。

因着定位取得成功抑或惨遭失败的案例我们还能举出更多。商业成功并不完全取决于定位，但定位应该是商业初始阶段就该思考的问题，并时时牢记心间。

定位的起源：解决企业如何从同质化竞争中脱颖而出的问题

定位的概念其实特别简单，是指针对外部竞争，在消费者心智中创建优势位置。定位不是围绕产品进行，而是瞄准的顾客心智，目的是要在消费者心智中变得与众不同。

定位理论的诞生有其特定的时代背景。从20世纪60年代末开始，美国国内的商业竞争愈发激烈，企业的同质化越来越严重。与此同时，美国企业越来越面临着来自于日本等其他国家企业的挑战，这更进一步加剧了竞争的激烈程度。在这样的背景下，传统的侧重于提升内部组织效率的管理理论和管理工具已经无法单独帮助企业取得成功。如何应对竞争成为了当时一个非常热门的管理命题。

杰克.特劳特在1969年发表的文章《定位—同质化时代的竞争之道》中首次系统提出“定位（Positioning）”的概念。

1981年，他作为第二作者，与艾.里斯合著了《定位》一书，也就是我们今天常见的“定位红宝书”。从书中的行文逻辑来看，两位作者最初想解决的就是在社会化大生产时代，企业如何通过营销从同质化的竞争中脱颖而出的问题。

在互联网的语境下，存在着很多对定位质疑的声音，甚至有不少“定位无用论”的说法爆出来。

但是在我看来，这些言论要么单纯是为了标新立异，其本身出名实践的就是定位理论。要么就是对定位的理解过于狭隘，只是拿一些细节末节来否认全盘，例如定位理论中强调每一个产品都应该有独立的品牌，而互联网奉行生态战略，往往在一个品牌下涵盖多个业务，许多人以此为理由否认定位。

殊不知，即便你的否认是正确的，这也只是定位理论术的层面。并不是定位理论本身错了，只不过是在新的环境下，定位理论的内涵和外延需要扩充了。

定位的启示：与用户心智共振，同频同率

定位理论最重要的启示是告诉我们企业之间最终极的战场是在用户的心智之中。随着科技的发展，创新的发生越来越频繁，产品的生命周期、企业竞争优势的维持周期正在迅速缩短，占据顾客的心智，并进而让用户形成习惯可以成为企业很深的护城河。

德鲁克曾经有一句很著名的话：“对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部，而在企业内部，只有成本。”定位理论告诉我们这个外部的考量因素就是是否占据了用户的心智。

特劳特中国区的合伙人邓德隆说：商业社会已经进入了夺取顾客心智的时代，心智资源是一种看不见的生产要素，当企业在顾客端拥有了一处心智资源之后，就会很便宜、很迅速地获得其他生产要素。

这让我想起来可口可乐第二任董事长兼总经理伍德拉夫一句非常张狂的话：即使可口可乐所有的资产在一夜间化为灰烬,单靠“可口可乐”四个字的品牌价值,公司仍然可以起死回生。

伍德拉夫德的底气就来自于可口可乐对用户心智牢牢的占领，有了这项资源，其他资源相对来说是比较容易配置的。定位就是启动多米诺骨牌效应的第一块木板。事实上我们仔细想想，王老吉和加多宝的故事不就是这件事情的完美演绎吗？

定位虽然只有简简单单的一句话，但背后却包含着非常丰富的含义。吃透了定位，你就具备了多种维度的思维模式。

定位理论首先强调我们必须具有用户思维。产品创新一定不要自说自话，一切要从用户出发。用户心智中已经存在的，或者通过组合创新可以挖掘的点才是我们应该关心的，才是创新可以成功的基础。自己有什么不是关键，用户需要什么才能决定胜负。

定位理论还告诉我们要有竞争思维。我们要关注市场上的竞争对手，寻找某一群人在某种场景或者某些方面未被有效满足的需求，并从中寻找差异化的心智占领模式。

寻求差异化就是为了在市场上成为第一、第二。心理学家乔治·米勒提出了一个“七定律”，即人的记忆与储存的极限是七。这就意味着一条赛道上，用户最多记住7个品牌。特劳特认为7个品牌还是太多了，用户的心智只能存储每个品类的两个品牌，即二元法则。如果你不能成为这二分之一怎么办，那就去开创并主导一个品类，用这个品类打开消费者的心智，并占据第一。

罗振宇在深圳卫视借着跨年演讲大张旗鼓地将得到定义为“知识服务商”，就是这样一个思路。世上本不存在“知识服务商”这个品类，罗振宇要做的就是开创这样一个品类，并打透这个品类。

定位中还包含有专注思维。一旦企业思考清楚了自身的定位，就要开始围绕定位去配置资源，构筑自身的核心竞争力。那些决定定位能否实现的核心流程和资源一定要牢牢把握在自己手中，其余的则可以有策略地放弃或者外包。一颗感觉自己无所不能的心，终究会变得一无是处。

正确理解定位：定位回答的是企业最根本的战略问题

上面提到的“定位红宝书”最初翻译过来的时候叫《广告攻心战略-品牌定位 》。两位作者针对同质化竞争，给出的解决方案是在广告营销中占领用户的心智。在这里定位被作为了一种新的传播沟通方法，书中的大部分方法和案例也都是立足于营销传播的。

但是我们一定不能肤浅地理解定位，认为定位就是一个用于广告传播的方法论。定位绝对不是通过标新立异追求差异化，并通过这种差异化在竞争中取胜的技巧。

我们永远不能幻想着依靠某个魔幻般的词语、句子或者表述，就瞬间让产品在市场上脱颖而出，乾坤大挪移。定位不具备这种点石成金的魔力。定位回答的是企业最根本的战略问题，定位一定要与战略关联起来。企业一定要根据定位去配置资源，打造与定位相配称的系统，以此来构筑企业的护城河和竞争壁垒。从这个程度上讲，战略就是定位。

定位是针对竞争确立优势位置，竞争两个字非常关键，它告诉我们定位要从顾客心智出发，要找出竞争对手价值空白的点，由外而内地配置资源。

很多人在实际中曲解了这一含义，他们往往先从自身的优势出发，找到自身的强点，通过打造权威来实现定位。战斗的胜负不取决于你拥有什么，取决于你的打击是不是敌人的七寸。

由于诞生的特殊时代背景，“定位红宝书”的叙述和给出的案例更多地从品类出发，例如汽车、剃须刀、可乐等，给出的解决方案是如何通过差异化从这些同质化的品类中突围。但是现代商业愈发复杂，尤其是进入互联网时代以后，企业可以创新的点越来越多，定位也应该更加立体化，除了包含针对品类的定位，还包括针对商业模式的定位，针对生态系统的定位。

剃须刀的按月订购是一种典型的商业模式重新定位，品类并没有发生变化，但是品类与用户触达的途径与方式发生了很大的变化。

生态系统是互联网时代的一个显著特色，虽然生态系统下面有很多个子品类，但是每个生态系统作为一个整体是有显著差别的，就像腾讯、阿里、百度、京东形成的生态各不相同。

定位的学习：心法与功夫

提到定位的学习，我想到了天龙八部中的王语嫣。这是一个只记心法、不练招式的美女，所以即便是将琅嬛玉洞中的武学典籍烂熟于心，也只是纸上探病罢了。

定位理论的心法特别简单，我们一看就懂，但真正理解它、尤其是用起来又很难。但幸运的是定位理论的用途十分宽泛，国家需要定位，企业需要定位，人生也需要定位，我们并不缺乏使用定位理论的场景，时时将定位理论应用到这些场景之中，才能避免只记心法、不练招式的纸上谈兵之举。

在定位的应用中，寻中定位是不容易的，我们不仅要了解用户心智，了解竞争对手做好差异化，了解自身的优势，还要知道一些定位的技巧。即使找到了正确的定位，我们不能妄想单单依靠描述定位的词语、句子或者表述取得成功，还要从定位出发配置资源，打造与定位相配称的系统，将定位落实到日常经营之中。

寻找定位不易，落实定位更难，有时候坚守定位也需要勇气。你不会在定位的一瞬间就取得成功，成功来自于不断在正确的方向上持续投入。一时见不到效果，就随意切换定位的方式是极其愚蠢的。

定位的学习是一辈子的事情，这是我的第一篇学习笔记，以此缅怀大师，并与诸君共勉。